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作为一家贴着电商标签的企业,1919一直以来让人困惑的地方在于:坚持在酒水行业做零售,在电商时代做线下。

被视作行业“搅局者”的杨陵江,不仅把这两件事做成了,而且做得很成功。

在1919诞生之前,酒水行业还没有一个真正连锁零售成功的先例。现在,1919的零售店已经开满全国。公司已经保持了连续九年的高速增长,而杨陵江认为销售额的高速增长至少还要再持续5年。【推荐阅读:】

杨陵江是如何做到这一切的?

在电商时代做线下:互联网只是工具

1998年,25岁的杨陵江正式涉足酒水行业,作了一个传统经销商。2003年,他开始反思这种商业模式,不想做中间商,就尝试往上游延伸做品牌商,但很快宣告失败。一直到2005年,受到国美电器的影响,受家电流通渠道——国美电器商业模式的影响,杨陵江决定开门店,成立了壹玖壹玖。

因为资金有限,2007年杨陵江引进电话销售,以此扩大1919门店的服务半径。“你打电话,我送酒,这是1919O2O的雏形”,杨陵江说,“这不是互联网带给我们的,实际上是客人的需求。”

等到了2011年,3G网络支撑起移动互联网,淘宝解决了支付问题,网购终于成熟了,1919就开始把来自电话的订单扩展到互联网渠道。在外人看来,这家传统酒水经销商在转型做电商,但杨陵江却没有放弃线下开店。

那时,线下商家纷纷涌入互联网,很多人说做线下就是伪电商。杨陵江说:我宁可不叫电商,也不会抛弃线下。互联网只是工具,就像人类发明电,提升了效率,改变了生活习惯,甚至消灭了一些行业,但互联网只是“生产力”,本身并不是商业模式。

杨陵江觉得,互联网作为一种工具,在不同行业有不同的运用方式,线上只是增加了订单的入口。他很反感别人让他抛弃线下站队电商,“那为什么我一定要叫电商呢?”杨陵江给1919的定位是全渠道。O2O的概念火了。1919在这一年挂牌新三板,“资本看不懂全渠道,非得叫我改成O2O”,于是1919成了“线上线下一体化的酒类O2O平台服务商”。

当一个概念火起来的时候,热闹过后注定会留下一地鸡毛。杨陵江说,O2O就是臆想症,一帮创业流氓圈了笔钱,玩不下去了,来了O2O又去线下圈钱。现在回头看,有很多倒闭的企业,实际上是骗子,骗子总要倒闭。

店还是要继续开,而且要开到全国去。2014年8月,1919开创了与第三方合作开店的战略模式:直管店模式,即所有权与经营权分离,门店合作者只是财务投资1919,不参与经营管理。到2015年10月,1919的门店已经覆盖了全国31个省市自治区,覆盖了全国273个城市,完成了全国战略的步。

2015年创下了天猫双11酒类销售额1.57亿元,位居行业,2016年又蝉联榜。到了2016年底,1919在全国的门店已近1000家,覆盖了500多个城市。

到了今天,马云开了盒马鲜生,京东也在悄悄开店,“新零售”的概念终于可以解释1919,也符合杨陵江的想法:人类还是需要线下,未来没有线上线下之分,就看哪家企业互联网用得比较好,只有互联网没有线下的公司无法生存。

杨陵江今年还要在港澳台和新加波开门店,他称之为广告费,“我们做得坏的打算就是广告作用,就算一瓶酒也不卖,我们也做了一个大展厅在那里,可以提亮形象。”

杨陵江一直坚持线下的理由很简单,就是流量。“线下可以捕捉消费者的轨迹,叫捕捉流量。刚开始垂直电商可以捕捉到很多个性化消费者,往后大平台将拥有多的用户习惯,你去跟大平台抢流量会死在没钱烧的路上,京东从淘宝手上抢流量那是因为有资本源源不断在输血。”

1919选择在线下抢流量,“他们回家散步的时候归我,接孩子的途中归我,下班路上也归我,这种流量是活生生的流量。”

有趣的是,1919全店当中,拉萨的毛利率高,接近30%,并且当年就实现盈利。杨陵江说:赚钱不分地区,在业态少的地区,我们的酒类品种和送酒服务就显得鹤立鸡群,而当地的富人支撑一家门店绰绰有余。

在酒水行业做零售:如何管理成重点

1919的特立行不仅在于坚持在电商时代做线下,更在于在酒水这个特殊行业坚持做零售。

在酒水行业,上游的酒企一直处在强势地位。在2012年反三公消费政策出台之前,高端酒类销售主要以团购为主,卖场虚高标价,背后充斥着灰色交易。而1919的零售模式打破了这个利益链条,“零售模式就是追求给消费者合适合理的价格”。随着1919影响力的扩大,2013年1919遭到了郎酒的封杀,这场酒厂和经销商的价格之争,让1919决定出走四川。

“我们是农民,我们是一步一步走的企业。我没有那么高大上,像有些企业事先布局,做出一个决定,一夜之间风生水起,几十亿的前景,然后又在一夜之间垮掉。”杨陵江说话抑扬顿挫,“我们做得很慢,我们做酒快20年了,每一步都是慢慢去探索、试错、优化、积累。”

2014年和2015年,1919向全国扩张门店,这也使得杨陵江的压力达到点,因为在酒类流通行业,还没有一家真正连锁零售成功的先例。杨陵江说:“真正零售的连锁,先是系统统一,采购销售统一。”在扩张的门店当中,多是个体合作者投资的直管店,俗称加盟店。

杨陵江表示:一方面,零售不可能一开门就挣钱,线下店需要顾客先慢慢识别这个店,然后进店,产生兴趣发生消费,再到复购。而在酒类行业,人们一般接受不了开业前几个月就要亏损的状况。酒类行业是淡旺季特别明显的行业,春节过后到中秋来临之前就进入淡季,全年2/3的时间往往达不到1/3的销售量,很多人都没有经历过完整的一年。

所以在扩张的年,局面非常紧张。熬过了开头,经过一两年时间的成长,终靠零售实现了盈利。业绩上涨,投资者的态度也发生了很大的逆转。“我们去年年底尝试去收购一些个体合作店,但是效果不太好,可能他们也开始有信心了。”

随着线下零售店的成功,1919和酒厂的关系也在改善。“矛盾逐步缓和,酒厂和经销商的关系逐渐从依附关系转变为合作关系。但是厂家和经销商的实力差距依旧悬殊,大部分酒厂销售规模在40亿左右,而大部分经销商在1亿以下”。

1919已经保持了连续九年的高速增长,2014年的营业收入6.1亿元,2015年已经达到11.96亿元,而杨陵江认为销售额的高速增长至少还要再持续5年。

高速扩张必将面临资金问题,现在1919调整了商业模式,开始跟基金合作开店。杨陵江希望今年销售实现100亿,新增1000家门店。三月初,1919再获B+轮2亿融资,共获得4轮融资共计5.13亿元。

“原来我思考的是我该做什么事情,到后我发觉我不该做事情,我更多应该去管团队”,杨陵江两周内坐了6次飞机,坐在读懂君身旁说:“高的企业家管战略,第二层管团队,第三层管事,第四层做事,今年我应该去管团队。近走访了几个总部,我都强调我90%的精力要用于人力,大区经理这个比例是80%,子公司经理是70%,这个就是职责差异。”

此前创业黑马牛文文提过同样的思路:今天在细分领域做深度商业效益的公司,一定是一个重公司。离用户的后一公里很重要,所以要弯腰做。1919做酒的销售,看起来非常传统,但是它用互联网的方式做股东连锁,客户渠道管理做得非常快。实际上,今天不管是京东还是58,都必须做好管理层,才能够管理很多门店和用户。

如何管理成为1919的新挑战。杨陵江很早就在关注华为,他认同任正非的管理理念,企业越是快速发展,就越要放权,越要严厉打击腐败。接下来,杨陵江将面对上千家的门店运营和整个内部管理问题,他将会如何解决?

文丨沈嘉丽

来源丨 读懂新三板

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